AGI (IA générale)

Comment ça marche

L’intelligence artificielle générale désigne, selon les définitions, une IA capable d’accomplir n’importe quelle tâche intellectuelle humaine, ou d’apprendre n’importe quelle tâche, ou de dépasser l’humain sur la plupart des tâches économiquement utiles. Ces définitions ne se recoupent pas, et aucune n’est assortie d’un test que tout le monde accepte. Le terme circule dans les annonces des laboratoires, les débats publics et les projections financières.

Ce qui existe et se mesure, ce sont des capacités sur des tâches : des modèles qui atteignent ou dépassent des experts sur certains examens, qui codent, qui raisonnent sur des problèmes structurés, et qui échouent encore sur des choses simples pour un humain. Les progrès sont rapides et inégaux. Pour une entreprise, raisonner en termes d’AGI n’aide pas : ni pour choisir un outil, ni pour former une équipe, ni pour cadrer un projet. Raisonner en termes de tâches, de mesures et de cadre, si.

Un exemple concret

1. La question : « Avec l’AGI annoncée pour bientôt, ne faut-il pas revoir toute notre stratégie ? »
2. La réponse, première partie : personne ne sait ce que « bientôt » veut dire, ni ce que « AGI » veut dire précisément. Les annonces sont celles d’entreprises qui ont intérêt à les faire.
3. Deuxième partie : ce qu’on sait, c’est ce que les outils font aujourd’hui chez nous : les comptes rendus en dix minutes, le tri des demandes automatisé, deux outils internes construits en un mois, et un gain mesuré de 15 % de temps sur les fonctions support.
4. Troisième partie : la stratégie, c’est de continuer à mesurer ce qui change tous les six mois, de former tout le monde, et de garder un cadre sur les données. Si les outils font un bond, on le verra dans nos mesures avant de le lire dans la presse.
5. La décision : un point semestriel au conseil sur les usages et les gains mesurés. Pas de plan AGI.

Le conseil a trouvé la réponse rassurante. Elle l’était, parce qu’elle reposait sur des chiffres, pas sur des pronostics.

Ce que ça change pour une équipe

• Les annonces se lisent avec recul. Le vocabulaire est connu, les intérêts aussi. On n’est ni impressionné ni dédaigneux.
• Le travail reste la référence. Ce qui change, c’est ce que les outils font sur vos tâches, mesuré régulièrement.
• La veille a un rythme. Un point semestriel sur les capacités réelles vaut mieux qu’un suivi anxieux de chaque annonce.
• Les équipes sont rassurées par la méthode. Former, mesurer, cadrer : une réponse qui tient quel que soit le rythme des progrès.

Les limites et les erreurs fréquentes

• Décider sur une annonce. Un investissement ou un gel motivé par « l’AGI arrive » repose sur du vent. Les décisions reposent sur des mesures.
• Ignorer les progrès réels. À l’inverse, ricaner de l’AGI et rater ce que les outils font déjà. Les capacités avancent vite ; on les mesure.
• Confondre capacité sur un examen et capacité au travail. Un modèle brillant à un concours peut échouer sur votre processus. Le test sur vos cas tranche.
• Laisser le sujet aux spéculations. Une ligne de culture dans l’acculturation suffit : le mot, ce qu’il recouvre, et pourquoi on se concentre sur autre chose.